从沃特集团看检测机构整合并购

整合并购是整个行业良性发展的必然趋势，成功的整合能创造1+1＞2无限可能的价值，但不容忽视的是：无论整合决策本身、整合的过程，还是整合后各方面的协调适应都是层层挑战。

民营企业在整合并购之前的话语权都来自各公司的老板，但整合并购之后，谁做大股东，谁是实际控制人，管理架构如何调整，这些都可能成为问题，甚至产生冲突。所以，整合并购这件事情不是速战速决的，也没有定律，就好像结婚一样，人品、条件、时机等都有可能是决定因素。

整合并购是根据几个公司的实际情况决定。每个公司的股东或者控制人的实际诉求是否相同或可协调是影响整合并购的重要因素。

三个品牌并不是同时合并，而是先二合一，再三合一的过程，每次合并都充满了挑战与风险。

我国现在有4万多家检测机构“相爱相杀”，有相当多的机构都属于中小微机构，当这些机构发展到一定阶段就会浮现出明显问题：发展迟缓，资金、人才、管理结构不匹配，股东内斗，市场难以开拓等等。我们三家机构就是在这些问题出现时，集团董事长苏少民先生抓住契机，积极推进整合来解决这些问题，聚集资源抱团发展。

2019年和今年上半年，对我们三家公司来说，是一个磨合探索的阶段，主要在以下几个方面：

首先，在整体形象上，沃特测试在前期的品牌运作方面要优于其他两个品牌，而且沃特在多个城市有布点，品牌辐射范围也相对较广。所以，最后确定合并后的公司用沃特作为主品牌，公司决定用时间来换空间，争取在两年时间内统一集团品牌及形象。

其次，在管理模式上，集团公司也做出了及时的调整，从一开始的事业部制的管理转变为总经理负责制，然后再逐步调整为事业部制。主要还是考虑三个品牌的融合不是一蹴而就的。

最后，在客户管理上，虽然在业务上有所重叠，客户群体会有一定的冲突，但实际比想象中的少很多。为了安排业务、分配客户、解决冲突，合并之后我们三家公司迅速共用一套客户系统，这样不仅方便了业务的开展，更好的解决了资源占用的问题，同时也提高了客户的利用率，避免了恶性竞争。

合并之后对于公司的积极影响主要在两个方面：

1、员工士气更加高涨，整体的平台更大，未来也会有一个更大的目标。

2、对业务拓展来讲，以前单个公司不能消化的工程项目现在可以由其他兄弟公司来进行消化。而且整合之后，现在我们的销售可以同时接不同的业务板块，例如可以同时接环境、职业健康、安全生产三块的业务。

建议谈不上，我觉得可以说一些自己的感受：不要轻易去尝试相当规模的合并。合并不是简单地拼凑在一起，也不是把营业额拼凑在一起做一些资本运作，否则合并可能最终得到的并不是自己想要的结果，而且遇到的困难及风险也可能是无法预测的。对于企业而言，合并还是要按需进行，一定要要明白你合并的目的是什么。

简单来看，合并有几种形态：

（1）规模相当的几家公司合并。这种合并一定要成立专案，正式全面地负责合并事宜，并且需要几方领导人的深层介入，同时必须要有主导人站出来积极促使合并达成。其中，特别需要处理好品牌和管理层面的架构。

（2）具有一定规模的大检测机构由于战略规划，会选择收购一些小的优质的检测机构。比如大的检测机构计划扩展市场或拓宽检测领域，这种形式是最快的方式；对于小机构，这是很好并且是最快的方式获得更多更好的资源，如人才、管理、设备等。

（3）资本进入检测市场，通过资本运作的手段达成几家检测机构的合并。对于资本方，检测机构作为关乎民生的产业前景无限好，对于检测机构想要做大做强，需要较雄厚的资本支持，双方互补共同创造价值。但一定是专业的人做专业的事，利益才不会受损。

这三种合并形态，从难易程度、合并风险上来看，都各有不同。

在合并选择上，我觉得最主要是看公司的规模、运作实力，及整体战略规划，你要往哪个领域，哪个地区去发展业务。假如沃特计划去哪里拓展市场，就可能会去找当地合适的一个标的。同样，如果我们觉得哪个领域比较好，发展空间比较大，也会考虑进入。在华南地区我们没有做汽车电子检测，如果遇到合适的我们也会去考虑。

整合并购之后，有可能会出现企业的管理不明确、业务急剧下滑等。对于收购公司的业务版块，你需要做出一定的管理输出，进行良性改造，只有这样才有可能达到秦总教练所说的“弱弱联合，就不会那么弱”。未来检测机构的合并趋势，我更加倾向于具有一定规模的大检测机构收购一些优质的小检测机构，所以对于小机构，小而精可能更有出路。