企业竞争，归根结底是人才的竞争。作为初创型企业，我们还在持续发展的路上，距离优秀与卓越的企业还相差甚远。我们应该靠什么吸引人才、留住人才，又怎么让人才最大限度发挥优势呢？

先人后事很重要，针对行业内人才紧缺，企业人力需求密集的现状，企业既要控制人力成本，也必须留住杰出人才，抓住合适的良机，以求企业与人才未来双赢；

合适的人应该是具有正向思维、乐观向上的品质，同时对公司价值理念的认同等；

小微企业对待员工去留，能否真正做到宁缺毋滥让不合适的人及时离开，及时止损？

这个章节是带着疑问进行学习，对于小微企业，管理者应该思考先人后事在哪些层面、哪些方面合适。

对于人员能力衡量的标准：主要看内在性格特征和天赋能力；小微企业更多时候是企业家在面临机会、把握机会，然后让优秀的人与企业家一起来做这些事。

先人后事还是先事后人：在企业现有阶段中，市场上没有多种人才供企业家选择，企业发展过程中，只能先定好方向、搭好架子，先推动而后择优去更新人才，取其所长不断迭代替换，让合适的人处于合适的岗位发光发亮；

小微型企业家要正确激励员工，善于发现员工最适合的方向，使其保持输出并持续发展；不合适的雇员果断抉择去留。

在过去的九年创业发展组建的过程中，企业不断地在找人、识人、用人以及淘汰人，先事后人存在过很多错误；希望将来企业更加规范用人标准，识人用人更加透明更加高效！

初创的检测公司大多采用“一个天才+1000个助手”的模式，公司所有资源围绕着一个人转，但如果有一天他退休或者离开，整个公司将会受到很大的影响。

国内检测行业面临人才紧缺，人才选择上很被动，没有人才可以挑选，当工作需要人去推动的情况下，目前只能用相对合适的人来进行工作，通过其他方式进行补充；

面临的挑战：事业单位背景，难以调整不合适的人。

书中理论与现实有很多差异，人员紧缺的现状，选人、留住人都很重要，TIC行业的性质导致企业也需要依赖员工自身的工作经验；

对于不合适的人，确实需要尽快行动。管理者在犹豫的时候，也可以尝试把不合适的培养为合适的。中层人员可能会能够培养，高层需要严格按照先人后事。基层人员首先把事情做好。

先人后事也有适用范围，对于高层岗位是需要先人后事，哪怕市场非常诱人，也需要先找到人才做事；中层干部可以尝试培养；基层人员还是先做事；

人是否合适，如何判断，企业家需要有一个判断标准，根据实际情况进行标准的设置；不同层级的人员，设置不同的考核方案，进行尝试和适当调整，不能一味的要求员工方方面面都优秀，取其所长即是用人。

需要根据公司实际情况来判断是否适用“先人后事”；

曾国潘的用人之道：“有德无才培养使用，有才无德限制使用，有德有才破格使用，无德无才坚决不用”；

“德”是否与公司的方向一致，是我们考虑的首先标准；“才”方面需要考虑适用条件和环境，根据实际情况来判断员工的德行是否与公司方向和标准一致。

善用人长，发挥优势，公司处于不同的发展阶段的时候，对于人才的要求也应当具有时段性的变动，更多情况下是领导者去善于发现人才的适用性，把人才放在适合的位置上最大限度发挥他的优势，创造他最高的价值；

合适还是不合适的人上车：现阶段如果是中小企业，可能还是先开车，再逐步调整优化。当公司发展到一定阶段的时候，遇到人才应当抓住机会，积攒人才将来用在合适的位置。

殷万国：考虑调整岗位，让更好的人进来；80%的老员工也应该留在公司，接受新人才，但两者都平衡。

曹新：首先考虑员工忠诚度与信任；100%符合岗位要求的员工不一定会融入公司，因为行业特质，与公司磨合两年的员工应该适当引导；不应当抛弃80%的契合潜力股。

陈灿：基于人员能力模型进行思考。价值观不含糊、底层能力尝试培养、知识经验可以不断学习，只要员工具备学习的能力，即使员某些层面缺乏经验，但因互相信任，也应该会给机会去锻炼成长。

林隆海：选择员工的时候忠诚度很重要，企业家要有耐心，80%符合岗位要求的员工，考虑是否平台没有让员工很好地发挥出自身能力，加以适当引导和调整；当员工以公司利益为先考虑的话，即使有出错，也应该去给机会成长。

在实现公司转变中，人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。衡量某人是否“合适人选”主要看内在性格特征和天赋能力；企业家把人才放在适合的位置上最大限度发挥他的优势，创造最高的价值，实现企业与人才双赢。

TIC私董会第一学习小组基于《从优秀到卓越》第三章，开放轻松地分享，不同角度地碰撞升华；坚持学习精进，善于思考探究，大家在这个同业交流的平台里，不断更新自我向前进...