前面的领导梯队六个层级是最为主要的上升路径，还有一个领导梯队路径是从职能主管向事业部总经理发展。大体上职能主管的发展路径和事业部总经理到集团高管到首席执行官的路径相似，但还是存在一些差别，我们来讨论这些差别，才能确定该如何提拔和培养职能主管人员。

集团职能主管不同于事业部副总经理，他在职能上更像事业部总经理，而且至少要在五类人身上投入时间：集团高管（直接上司）、企业职能领导（他们的职能领导）、集团事业部总经理（对职能战略提出批评和建议）、集团职能部门员工（直线下属）、各个事业部的职能领导（实施监督、支持发展）。这个岗位要确保他的战略能支持集团和事业部的发展目标，承担了巨大的压力，也会遇到很多矛盾，因此这个特殊职位应具备的一个关键技能就是对问题进行预测，在它们还没有爆发的时候就着手解决。

集团职能主管遇到层级困难的标志有：

1、举止仿如政客，承诺却不兑现

2、过度干涉职能部门经理的工作

3、整天围着集团高管转

企业职能主管包括首席财务官、首席信息官、总法律顾问、首席人力资源管等领导。他们的关键职责就是了解公司的外部环境以及影响公司的要素，这样才能制定发展计划和应对之策。虽然他们在某些方面和集团高管详细，但他们也有自己的要求。首先这些领导必须代表整个公司而不是某一项职能，他们可能积极的支持自己职能领域的发展，但对公司来说并非必要；其次他们需要确定职能能为公司做什么贡献，以及如何实现。

企业职能主管出现了错误工作的迹象：

1、围着首席执行官转

2、好出风头

3、安于现状

培养企业职能主管的关键一点是自我发展，以下提供一些建议：

1、尽早获取专家对职能部门的意见

2、与首席执行官以及各个层级的关键领导进行沟通并确认你的计划和目标

3、个人定期和各层级部门交流

4、区别紧急事件和重要事件。不要将你超过一般的时间用来处理紧急事件。

教练辅导是各级领导者的关键任务，领导不仅要会领，也要会导。教练辅导要从心理层面做疏导，但重点仍然是解决问题。

使用领导梯队模型能清晰地了解到被辅导的领导者需要得到哪方面的辅导。在辅导中需记住一些重要原则：

首先，让被辅导者明确预期，经理们要知道应该达到的目标是什么；

第二，尽量保持简单，使用简单清晰的语言，高大上的术语固然很诱人，但不易掌握的语言不适合做辅导。

第三，全面考虑领导层级的前后关系，这样就能给被辅导者提供一个蓝图。

第四，关注少数几个教练辅导项目，最多不超过三个。

辅导的过程很烧脑，但切忌用力过猛，要懂得适时放手。达到激发更深入的理解和促进反思即可。

领导梯队模型确定了各层级领导者的领导技能、时间管理能力和工作理念。企业创建一个领导梯队模型，需要书面的文字，也需要全体员工根据梯队模型改变自己的行为方式，这将让整个企业受益。在人才争夺战中，领导梯队模型为企业提供了一种在人才竞争中胜出的方式。领导梯队的正常运作让企业整体业绩得到提升，并且能够实现并保持竞争优势。

领导梯队模型的建立使得企业的人才发展更加简单可行，体现在两方面，建立了共同语言和建议一个自我管理的框架。前者是为了给选拔者准确评估继任者职位能力要求和目前能力状况，避免为提拔某个继任者而争论不休。后者是帮助员工自己清晰地认识和评估自己，树立信心，搭建一个框架正确指导员工。

六个领导力发展阶段和相应的领导技能、时间管理能力和工作理念并不是一成不变的，不同的企业建议根据企业实际情况修改模型的内容，五层或七层领导阶段都有可能，使其更好地适用于企业的结构和变化。要从领导梯队模型中获得最大收益，就必须使用企业自身的术语、领导力发展阶段和业务目标来界定属于自己的领导梯队模型

掌握了领导梯队模型，任何企业都可以开发属于自己的人才，并且在当前和未来都能够实现领导能力的最大化。