【经管私塾】《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》（三）
《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》通过对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。
识别领导梯队模型中的问题和潜力
领导梯队模型不是模糊地指出公司缺少年轻领导者的人才储备，它可以帮助你确定问题发生的具体层级，以及这个层级的领导者所缺少的领导技能、时间管理能力和工作理念。作者发现，几乎所有组织都存在把人员配置在错误领导层级的问题。这个问题发生在六个层级中的每一层级，特别在以下三个层级最为普遍：
一线经理，他们大多数时间都在做员工的工作。
事业部总经理，他们在做副总经理应该做的职能性管理工作。
集团高管，他们专注于事业部总经理应该做的业务工作。
公司需要尽早且时常进行领导梯队诊断，主要有以下三个理由：
1）即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的工作。
2）每一笔业务交易的成本都在增加
3）员工没有得到正常的职业发展。
领导梯队模型是很好的诊断工具。可以从领导技能、时间管理能力和工作理念三方面分析，很容易发现问题所在。
具体诊断步骤：
个体视角：
（1）通过对个体的观察和谈话识别个体的行为和工作成效。
（2）了解他对其他人的影响——过去和现在的直线下属，以及其他部门的人。
（3）把这些信息与领导梯队模型相对应。
（4）判定某人实际所处的领导层级是否与他应该达到的层级相匹配。
（5）建立一个以理念为中心的培训计划。
团队视角：
（1）对被评估的团队中的领导者进行个人评价。
（2）持续关注其个体评价，并检测领导技能、时间管理能力及工作理念是否符合所处领导层级的要求。
（3）若它们不符合，那么具体的差距是什么？找出这些不符合情况的具体构成（例如，这个层级上的大多数领导者更关注技术工作而不是培训他人）。
（4）假如你在查看整个领导梯队，则要分析每个层级的强项和弱项。
本章最后，作者指出层级诊断方法在加强领导梯队方面最重要的贡献之一，就是给那些跳过一个或者更多领导阶段的人员贴上标签。缺乏领导梯队诊断的组织一般都会允许这些人迅速提拔至重要的领导职位，而在这个位置上，他们最终会干不好，并且导致其他岗位也出现问题。
明确岗位职责，设立绩效标准
一旦判定某个个体或某个团队处于不恰当的领导层级，就需要做较大幅度的领导梯队修复工作。修复工作有两个难点：1、岗位职责难以明确；2、绩效标准难以设立。领导梯队模型在这两方面都非常有效。
明确职责方面：
1、使用模型来确定领导层级；
2、与领导者沟通，确定他们的领导层级以及相应的领导技能、时间管理能力和工作理念。
3、让各级领导者都了解相邻层级之间可能存在的职责断裂和重叠，并采取行动纠正上述问题。
界定绩效标准的三个目标
目标一，涵盖一整套绩效要求的标准。
目标二，包含长期和短期发展需要的标准。
目标三，根据领导层级的不同所指定的差异化标准。
通过绩效标准培养领导者
全面的绩效结果成为所有领导者的目标，包括这七个方面的内容：
运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任和个人专业能力。
作者结合领导梯队模型所界定和运用的标准有助于组织更高速、更有效地培养各个层级的领导者，从以下四个步骤进行培养。
第一、当你将某人任命到一个新的领导岗位时，你就已经创造了一个绩效缺口。
第二、通过教练辅导、培训和其他方式来培养领导者，进而消除绩效缺口，能在七项绩效内容上实现全面突破。
第三、一旦他们获得全面绩效，就要考察他们，看看他们能否承担额外的职责，能否显示优异的能力。
第四、为绩效卓越的人员分配更富有挑战性的工作，或将其提拔到高一级的领导层机上，如果是后者，就会看到另一个绩效缺口，这就又回到了第一步。
四、实现全面绩效的策略
如果仅仅采用通行的培养方式，不太可能形成一个完整的领导梯队，寻找出绩效衰退的根本原因非常重要。一旦找到了这些问题，你就能仔细定位和消除领导梯队中的障碍物。
以下四种特定的领导培养策略非常有效：
策略一，从上司而不是下属开始。
策略二，寻找工作理念发生有利转变的证据。
策略三，以行为学习法作为领导培养的基本手段。
策略四，立即处理绩效缺口。
继任计划
当公司高管离任，继任领导尚不能在这一高级职务上开展工作时，领导梯队往往就会遭遇阻滞。继任计划是指在领导梯队中培养各级高绩效人员，以保证每个领导层级在现在和将来都拥有足够的高绩效者，从而确保公司基业长青。
很多企业都找咨询公司做三年、五年规划，甚至更长，但三年后计划很可能赶不上变化，计划会过时，此外，公司也要考虑兼并、收购、规模缩减、业务停滞、全球化和互联网等变化的因素。因此，继任计划应该是确认了领导层级，但各层级的各项能力要求要不断地更新。领导梯队模型下的继任计划提供了一套有效方法，企业在运用中要关注四点原则：
第一，关注继任者的全面绩效，具备高潜质的人不一定具备高绩效。
第二、人员需要在领导梯队上持续流动，否则很难培养一位首席执行官。
第三、全面理解领导梯队层级的要求，员工需要在合适的层级工作。
第四、同时兼顾短期和长期的发展需要。
潜能分类
1、转型潜能：在3～5年甚至更短时间内可以从事下一层级工作
2、成长潜能：不久便能从事同一层级的更重要工作
3、熟练潜能：能更好地完成现在进行的相同工作
如果公司员工及他的领导清楚了解他的潜能是什么，并且上下级之间展开针对潜能对于潜质和未来的讨论，那么员工会清楚管理层对他们的期望以及他们应该做些什么才能得以晋升。潜能还取决于个人开发新技能的能力和承担更高职位挑战的意愿。一旦在领导梯队中提升，就要开发新层级上的领导技能、时间管理能力和工作理念。
如何执行继任计划以充实领导梯队
1、调整你的领导梯队模型以适应组织的继任需求。
2、用适合公司的话语阐述绩效和潜能标准。
3、在组织内公示和讨论这些标准。尤其是大公司，层级之间的沟通障碍是常见的，当每个人都清晰这些潜能和绩效的评判标准后，他们就知道为了到达下一个层级，需要做些什么。
4、用潜能-绩效九宫格评估继任候选人。
5、经常认真审核整个领导梯队的继任计划和实施进展。正常需要每年至少一次讨论会议，每个季度和月度安排行动报告，每个层级上的领导都要关注比自身等级低至少两个级别的评级情况。