【经管私塾】《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》（一）
《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》通过对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。
领导力发展的六个阶段
在大公司，从员工成长为CEO，需要经历六个领导力发展阶段，每一个阶段都是一个重大的转折。每家公司都有自己的特性，可能至少有一个领导力阶段与众不同，但是在领导梯队模型的六个阶段中，都能找到一个与之相匹配的阶段。
（1）从管理自我到管理他人（一线经理）
领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。同时，他们还需要学会如何管理自己的时间，使得不仅能够完成自己的工作，同时还能帮助其他人完成工作。对于新任经理来说，转变时间管理方式是一件困难的事。
（2）从管理他人到管理经理人员（部门总监）
第二阶段是构成公司管理基础的重要基石，选拔和培养了公司未来所有的领导者。这一阶段是纯粹的管理工作，不再需要直接做出个人贡献。他们必须掌握的关键技能包括选拔人才担任一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导。同时，必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极地给予支持。
（3）从管理经理人员到管理职能部门（事业部副总经理）
事业部副总经理，必须有全局意识，能够兼顾多个部门的需求和利益。需要具备两项新的技能：一方面是与其他部门团结协作，另一方面是基于工作需要与其他部门争夺资源。同时也要擅长制定战略，统筹业务部门的战略规划。此阶段要求管理者更加成熟。
（4）从管理职能部门到事业部总经理
事业部总经理清楚知道自己的管理工作与市场结果之间的关系。他们不是从部门的角度评估计划和建议方案，而是从赢利和长远发展的角度进行评估。
（5）从事业部总经理到集团高管（集团副总裁）
这个阶段要求领导者在四项关键技能方面进一步提升。一是擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划。二是培养事业部总经理。三是评估业务的投资组合策略。四是精于评估自己的核心能力。
（6）从集团高管到首席执行官
领导力发展的第六阶段，其转变更多地集中在经营理念而不是管理技能方面。首席执行官必须确认自己的角色和职责。作为一位组织的最高领导，他必须是一位有着远大抱负的思想者，同时善于建立公司的运行机制，推动公司实现每个季度的业绩目标，并确保公司长期战略目标的实现。权衡取舍是首席执行官日常的功课，他们必须学会适应和掌握这门艺术。此外，首席执行官必须具备重视外部关系的视角。
建立领导力模型的作用和意义
（1）建立六个领导层级的合适的领导力标准，公司能够加速领导人才的选拔、培养和继任工作。
（2）减少领导者的精神压力，采用领导梯队模型，不会出现跨越式的晋升，从而减少新晋领导者由于缺乏相应的领导技能、时间管理能力和工作理念等导致的巨大工作压力。
（3）领导者晋升速度比较合理，频繁调动不利于培养必要的领导能力；
（4）缩短了通常的领导人才成长为集团高管的时间跨度。
（5）不需要从外部引进人才来支持公司的发展，公司完全可以从员工开始各级领导人才的选拔和培养，建立起自己“人才辈出”的领导梯队。
一线经理阶段
第一次担任经理要想获得成功需要一个重大的转变，即他们的工作成果不再是通过自己亲自做去获得，而是通过下属和团队的努力去获得。他们在领导技能、时间管理能力和工作理念方面与个人贡献者相比有新的要求：
第一阶段的领导力转型可以概括为三个方面：
1、界定和布置工作，包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权；
2、通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属胜任能力，从而高效开展工作；
3、建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。
初任经理实现顺利转型的有效方法：
方法一，准备：让初级经历清楚地知道新岗位的要求，包括领导技能、时间管理能力和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训。
方法二，监督：确认初任经理在转型中是否遇到了困难，困难是什么。
方法三，干预：定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果他们遇到困难，就采取措施帮助解决。
部门总监阶段
部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面都有重要的区别。如果没有实现这个阶段的领导力转型，将给公司带来严重的损害。短期来看，人员管理将会出现混乱或不力。长期来看，领导力转型的缺失将会影响他们在更高领导层级的表现。
这个阶段，难以实现领导力转型的原因常常在领导力的核心技能方面：
1、授权问题，授权问题不仅仅是授权不足，有可能是授权方式不当，缺乏授权后的问责系统等。
2、绩效管理问题，部门总监不能有效地与下属经理沟通，导致下属不确定真正的目标是什么。
3、团队建设问题，总监仅仅把下属经理当成个人，而不是把他们组织成高效的团队，无意中助长了个人主义，影响了团队的信息共享和协同支持。
4、仅仅囿于完成任务的思维模式，总监没有充分考虑新岗位的领导力转型，没有意识到自己是一个经理人员发展的教练和导师，也很少对战略和文化层面的问题表现出兴趣。
5、选拔“自己人”，总监经常挑选自己的朋友或者从前的下属，而不是挑选真正有能力胜任一线经理岗位的人。
部门总监该需要必备的四种领导技能：
选拔和培养有能力的一线经理；
让一线经理对管理工作负责；
在各部门配置各种资源；
有效协调自己的直接下属部门和其他相关部门的工作。
部门总监的上司需要向他们清楚说明新的领导技能、时间管理能力和工作理念等，同时要指定合适的目标和标准，帮助新任部门总监实现领导力转型。