作为事业部总经理，他们全面负责产品或服务的研发、生产、营销等工作，同时，对成本与收入承担责任，有很强的掌控权。第一次担任事业部总经理意味着一个巨大的挑战——可能是所有六个领导力发展阶段中最大的挑战。这不是简单掌握新的领导技能和时间管理能力的问题，事业部总经理将不得不改变他们的思维模式。

任何从事业部副总经理晋升为事业部总经理的领导者，都注定要经受“领导力变革”。许多事业部总经理都有“孤身应战”的感觉——比起担任副总经理，他们从上司那里得到的指导少之又少。此外，工作越来越复杂，制定业务战略和整合各部门工作需要把各方面的分散信息综合运用。当然，还存在一个巨大的工作理念转变：从重视主管职能部门的作用到全面重视所有部门的作用。

一般来说，如果事业部总经理出现了以下情况，很可能就是他们在领导力转型中遇到了麻烦。

1. 对员工缺乏激励和沟通，根源是事业部总经理没有学会从不同的角度来考虑业务，因而还无法用一种有效的方式来鼓舞人心。

2. 没有能力组建强大的团队，这样的事业部总经理无论其个人能力多强，都注定会失败。

3. 没有掌握业务盈利的技巧：事业部总经理的职责是创造利润，然而，一些事业部总经理缺乏对业务核心流程的理解，没有从完整的价值链上去寻找盈利途径。

4. 时间管理问题，事业部总经理成功的关键在于，要合理高效利用好自己的时间，做那些从整体业务角度来看应该优先做的事，兼顾短期和长期业绩，而非事事都亲力亲为。

5. 忽视“软环境”：很多事业部总经理忽视了组织文化，没有意识到价值观和组织信仰的重要性。但事业部总经理恰恰是企业文化的监护人，忽视了“软环境”建设必将付出代价。

事业部总经理的领导力转型过程中，需要面对许多新的挑战，其中最难的莫过于如何处理各方面的复杂问题。三角形分析工具，对于理解复杂性非常有效。

“协同三角形模型”展示了事业部总经理的主要工作职能、所需要的知识以及各方面的相互关系。把这些知识转化成工作计划和行动，就能很好地解决工作中的复杂性。同时，也能帮助事业部总经理学会评估和协调各个部门的工作，发挥团队的优势。

集团高管不再直接经营某项业务，他们的岗位要求是模糊的、间接的，工作的重点包括：充分调动公司资源重整衰退业务，以恰当的方式培养事业部总经理，设计合理的业务组合来协同各个业务单元，开发新业务。

集团高管并不是一个让人很有成就感的职位。作者对一些集团高管的采访显示，一些集团高管在这个职务上举步维艰，唯一的动力是这个岗位通向了首席执行官。

但在一些理解和重视集团高管作用的公司，通常会有一个清晰的集团战略，常常涉及全球化战略，包括开发新市场、挖掘细分市场等。这些公司就明确要求集团高管负责在全公司推动关键的创新，考察他们与政府部门、华尔街、行业和关键客户等建立外部关系的能力。当集团高管的职责拓宽后，他们的角色就不仅仅是对事业部总经理的监督了，还包括担任一些首席执行官的工作，以考察他们是否具备在未来担任首席执行官的能力。

成功的首席执行官，既展现出对人事的准确判断，又使得公司具有强大的执行力。首席执行官面临的五个重要的领导力挑战：

1、挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展

2、挑战二：设定公司发展的方向。对于首席执行官而言，远见卓识、精通战略、擅长定位都是必不可少的关键能力。

3、挑战三：培育公司的软实力

4、挑战四：执行到位

5、挑战五：管理全球化背景下的公司

工作理念的重大转变：首席执行官的领导力转型要面临以上五项重大挑战，必须相应地转变工作理念。

首席执行官遭遇困境的信号：1、忽略公司是如何实现目标的；2、首席执行官没有在公司软实力建设方面投入足够时间；3、董事会成员反复追问同一个问题。

培养首席执行官不可越级：理想的首席执行官成长路径是，在其职业生涯的早期就具备了在公司核心业务部门的多个职位工作的经历。

确保首席执行官获得成功：为了保证首席执行官的成功，公司必须要确保他成功经历过大多数主要的领导力发展阶段的历练。

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